インドネシアにおける日系製造業のIT事情

インドネシアにおける 日系製造業の IT 事情 アスプローバ株式会社

1 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（1）： インドネシアにおける日系製造業の現状 インドネシアに工場を持つ、日系製造業の IT 事情とは？ 中国に 3 年、タイに 3 年 駐在した経験のある筆者が、それらの国と比較したインドネシア特有の IT 導入の実 態について現地からレポート。第 1 回は“インドネシア日系製造業の現状”をテーマ に、筆者が感じた問題点や疑問点、注目すべきポイントなどを紹介する。 昨年（2017 年）から、アスプローバの日本ユーザーで、インドネシアに工場を持つ企 業約 100 社を訪問してきた。ジャカルタ近辺の日系製造業は東西の工場団地に集ま っているが、大まかにいって西側は歴史の古い日系企業、東側は自動車産業を中心 とした比較的新しい工場が集まっている。 西側の比較的歴史の古い日系企業では、いまだに「Excel」によるローカルシステム を利用しているところが多い。それに反して東側の比較的新しい企業では、ERP パッ ケージを導入している工場も多く見られる。5 年ほど前のインドネシア経済が“バブ ル”ともいえた時期に進出してきたこれら企業は、積極的にシステム投資を当時行っ たが、実はそのほとんどが成功していない。そのため、インドネシア内需が落ち込む 今、新たな投資が難しいという状況に悩まされている。 インドネシア日系製造業の問題点 インドネシアの大手日系企業に共通するのは、日本本社からの情報コンプライアン スによる統制が強いという点である。それ故に世界的に統一した基幹システムを導入 している企業が多いが、十分に機能していない。理由は、それらシステムパッケージ の命ともいえるマスターデータの精度と製造実績、在庫情報などの問題である。 よく耳にするのが、「出来合いのシステムなのですぐに動くのだが、なかなかインド ネシア人の社員が正確な情報を入れてくれない」という日本人管理者の嘆きである。 比較的立ち上げが容易といわれる財務会計システムでも入力される情報が間違って いるために、月締め後に数字が合わないというような状況が頻発している。 また、これら企業にとって重要なデータが全くバックアップされていないなど、驚くべ き点も多い。先日、インドネシアの日系システム会社とともにお客さま先へ同行した際 も、インドネシアの雨期には付き物の雷で、基幹システムのサーバがクラッシュしてし まったという現場に出くわした。顧客はもちろんバックアップを取っておらず、専門家で あるべきシステム会社の SE もアプリケーションの再開にシステム全体をリセットする など、かなり乱暴な処置をしていた。

2 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（1）： インドネシアの日系システム会社 情報システムに関するユーザーとベ ンダー双方のリテラシーの低さだけでな く、筆者が以前駐在していたタイと比較 すると、生産管理システムに詳しいシス テム会社および SE の数がインドネシア は極めて少ない。大手の日系システム 会社もインドネシアに支社を置いている が、そのビジネスのほとんどが、現時点 では金融や流通を相手にするビジネス であり、製造業を対象とする場合はハ ードウェア、ネットワーク、ミドルウェアなどのインフラ系のビジネスに傾注している。ア プリケーション（基幹システム）となるとお寒い様相だ。現地の情報リテラシーが貧弱 であるとすると、すぐに思い付くのは、専用回線を利用しての日本本社システムへの 相乗り（インドネシア工場には端末のみを置く形式）、または昨今の流行からすれば、 クラウドシステムの利用であるが、前者は前に戻るが、入力される情報の精度が上が らなければ意味を持たないし、後者に関してはいまだインドネシアの工場区でのイン ターネット環境に対しては実用に足るものか？ 疑問を抱かざるを得ない。 関心の高い現地語でのセミナー 話題は変わるが、昨年（2017 年）ジャカルタ市内とジャカルタ近辺の工場区でセミナ ーを開催した。日本人を対象に日本語での開催であったが、あまり集客はよくなかっ た。それぞれに“Up to Date”なテーマを用意したつもりだったが、関心は少なかった ようだ。 2018 年に入って、新たにインドネシア語と英語での IT セミナーを企画したが、こちら は多くの参加者があった。インドネシア政府が独自の IoT（Internet of Things）戦略を 打ち出す中、IT ツールに関して皆関心がある様子だ。ジャカルタの SI 会社に聞く限り では、SE クラスが 20～30 万円、PG クラスが 10～20 万円の月給で、インドネシアロ ーカルのシステム会社に比べて日系は 2 倍ほど高いようだ。工場にスタッフとして勤 めていても、システム会社に転職するインドネシア人も多い。その意味で、IT システム の最新情報には皆関心があるのかもしれない。前述のように、生産管理業務に詳し い SE が不足している中、積極的に工場に勤める情報システム要員を採用するシス テム会社もいると聞いている。 インドネシア現地のシステム会社 逆に、ローカルのシステム会社は一部の大手を除いて外資と比較し、よりよい採用 条件を提示できないことから、経験者よりは新卒者を採用することが多いようである。 インドネシア最大の企業グループであるアストラグループが経営する工科大学を訪問

3 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（1）： したことがあるが、機器は古いものの、それなりにカリキュラムも整っており、学生とも 有意義な議論ができた経験がある。後は新卒者の会社へのロイヤリティーの問題だ が、3 年程度が普通の勤務期間では、十分な新入社員の育成は難しいのではないだ ろうか？ この点については、はなはだ疑問である。 顧客とシステム会社との問題 こうした環境の中では、従来通りの人海戦 術による管理を継続した方がよいとの考えも あるが、インドネシアもご多分に漏れず、年々 人件費が上がってきている。できるだけ少な い人数で生産性を上げてコストセーブをする ことが求められる。そのためには、トータルシ ステムの適用も必要なのではないだろうか？ 求められるは現地日本人の強いリーダシップ だ。幸いにして、インドネシア工場での日本人 の駐在期間は他国に比較して長いように感じ られる。別の観点からすると、インドネシアの日系企業のシステムにはオーダーメイド のものも多い。古い歴史を持つ製造業ほどその傾向が強い。お相手をするジャカルタ のシステム会社からすれば、十分な費用をいただければというところである。実際に は要件定義が定まらず、使用するうちにイレギュラーな要望も多く噴出し、システム会 社、顧客ともに不幸な結果に終わっている例も散見される。インドネシア特有の度重 なる法改正へのシステム改変は致し方ないとして、元来コンピュータでは実現できな い機能要求はさけるべきものと考える。 インドネシア版「インダストリー4.0」 2018 年 4 月 4 日にインドネシア工業省から「インダストリー4.0 に向けた産業政策」 が発表された。2030 年までにインドネシアが世界 10 大経済圏になるためのロードマ ップということのようだが、現時点ではまだ、指標の設定という範囲にとどまる。 しかし、その中でも注目されるのは、労働コストに対する生産性を 2 倍にするなど、 素材・部品産業の強化、デジタルインフラの整備などの項目である。生産性を上げる ことは日本でも急務で、素材・部品産業が強いという点は現在の日本の状況に似て いる。その中で日本でも製造業の IT 活用が中小企業に関しても進められているが、 インドネシアの製造業でもデジタルインフラの整備に比例して IT 投資が増えていくの ではないだろうか？ 既に中国では「中国製造 2025」のスローガンの下、製造業の高度化、IT 化が急速 に進められている。近年、民主主義の政治体制に移行し、法制度や官僚機構の未熟 なインドネシアがこれからどうスピード感をもって、インダストリー4.0 の指針を実現す るのかをしっかりと見守っていきたい。特に、2019 年は庶民派ジョコ大統領の再選を

4 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（1）： かけた選挙が実施される。外資導入も積極的に進めてきた現大統領が再選するのか どうかも、政治的面では大きな分岐点になるのではないだろうか。（次回に続く）

5 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（2）： インドネシアの特殊事情とどう付き合うべきか？ インドネシアに工場を持つ、日系製造業の IT 事情とは？ 中国に 3 年、タイに 3 年 駐在した経験のある筆者が、それらの国と比較したインドネシア特有の IT 導入の実 態について現地からレポート。第 2 回では、プロジェクト現場における日本人マネジャ ーと現地スタッフとのギャップや、インドネシア特有のローカルスピードなどについて 取り上げる。 ジャカルタの交通渋滞とつながらないインターネット ジャカルタの交通渋滞はとにかく殺人 的だ――。特に筆者のようにジャカルタ から郊外の工場区まで、名ばかりの高 速道路を使って顧客訪問する身にはつ らい。多くの家族を持つ工場の日本人駐 在員も朝早くに自宅を出て、夜遅くに帰 宅する毎日だ。片道数十キロで 3 時間 以上通勤にかかる。おのずと移動の車 内は仕事の場と変わるのだが、これがま たいけない。モバイル Wi-Fi を利用して も十分なスピードが出ない上、帰宅時にはインドネシア従業員がモバイル端末でバイ クタクシーを一斉に呼ぶものだから通信回線も安定しない。道路上でよく見掛ける警 察車両に先導されて、無理やり他車を押しのけていくような方法でもあれば別なのだ が……。 情報コンプライアンスという暴力 先日、インドネシアで工場経営を始めて約 40 年という老舗日系企業の工場にお邪 魔した。社名を出せば誰もが知っている有名企業だ。アスプローバ（当社）のシステム は、顧客の基幹システム導入が落ち着いたタイミングで検討してもらえることが多く、 昨年（2017 年）日本本社の指示で導入したという ERP（Enterprise Resources Planning：企業資源計画）の状況をヒアリングしに訪問したのだ。 工場長は開口一番、「長い歴史を持つ工場で、以前のシステムではデータに狂いも なく、ERP も予定通りカットオーバーできると考えていたが、話が違った」と言うのだ。 優秀なスタッフであっても新規システムにまだ慣れていないのだという。工場長自身

6 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（2）： は「日本本社からの指示だから仕方がない」というが、どうしても「目的」と「手段」を間 違えているように思えてならない。 以前赴任していたタイでの出来事だが、長い間勤めてきた優秀なスタッフの努力に よって、MRP（Materials Requirements Planning：資材所要量計画）が機能していた工 場でも、「新しいシステムが日本からの指示で入るので、生産スケジューラの導入は 焦眉（しょうび）ではあるが待ってほしい」との依頼を受けた経験がある。本社意向で 統一したシステムにより、改ざんのない財務情報をチェックしたいとの目的は理解で きるが、果たして安定したシステムを変えるほどの価値があるのだろうか？ 万一、新 システムで生産の効率化が図れなかった場合は誰が責任を取るのだろうか？ 日本人管理者とインドネシアスタッフ 実際のプロジェクト現場において、過去担当した中国やタイのお客さまと比較する と、インドネシアの日系製造業の場合、日本人マネジャーと現地スタッフの理解度の ギャップが大きいように感じる。 具体的にいえば、日本人マネジャーはインドネシア工場の現状を理解しておらず、 日本の工場における管理レベルを「現地でも」と夢見ている。当社製品の場合、実際 の顧客データをお借りして、購入前に検証デモを必ず実施しているが、この活動を 1 年以上続けてきた経験からすると、実際のマスターデータを提供してくれる顧客は 10 社に 1 社、現状の生産計画の運用やその問題点、新システムに対する要件を定義で きる顧客は皆無といってよい。このような環境の中で、プロジェクトを成功に導くには 困難を極めるわけだが、顧客にとっては別のメリットがある。それは、当該プロジェクト における日本人管理者とインドネシア人担当者とのコミュニケーションが密になること である。 悪質な現地パートナー 当社の現地パートナーの中にも、「これはどうなのか？」というケースがあった。生産 管理に詳しい現地 SE が少ない中、法外な費用や冗長なプロジェクトを推進する企業 が見受けられる。顧客からすると、現地での選択肢が少ないというのが現状だと思う が、少し高くても、信用のおける会社を選択した方がよい。 現地価格で費用を抑えたところで、システムが動かなければ、お金を無駄にしたの と同じ。最悪、そのシステムを捨てて、再度新しいシステムを検討しなくてはならなくな る。インドネシア企業であれ、日系企業かつインドネシアで歴史を持つ IT 企業であ れ、十分な事前調査が不可欠だ。その際、規模や操業年数だけでなく、その会社の 従業員の定着率がどれくらいかを調査することも忘れてはならない。 合同軍という名のプロジェクト

7 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（2）： インドネシアでは、ハードウェアからソフトウェア、インフラ構築からアプリケーション システムの導入まで、トータルでサービス提供できる企業はない。おのずと合同軍で 顧客の要件に対応することになるが、顧客としては元締めになる会社の信用度と責 任範囲を事前に調査、決定しておかなければならない。 通常、大手企業がその体力とプロジェクト経験からそれを担うこととなるが、その分 プロジェクト管理費が乗っかってくる。これも保険と割り切るか？ 必要経費であるの か？ を顧客のトップが決断しなければならない。不十分な体制のままカットオーバー にのぞむと、トラブルのたびに責任の所在をたらい回しにされる危険がある。 ローカル情報システム要員の育成 日本の大手企業のマザー工場などにお邪魔すると、多くのアジア人がリーダとして 教育を受けている。しかし、情報システム系の要員でそうした例を見掛ける機会は極 めて少ない。下手に日本で教育して、IT 業界で売り手市場の SE となり、より給料の 高い企業に転職されては困る……という不安も分かるが、諦めず、優秀な人材を育 成する必要がある。 先日、日本で 6 年間修業した経験のあるインドネシア人の友人と会話をしたが、彼 も「欧米企業と比較すると、日本のローカルマネジャーに支払われる給与の水準は低 い。せっかくの日本研修が他社の教育機関と化してしまっている」と嘆いていた。日本 本社採用で、インドネシア駐在という形もあるのだろうが、この場合は本人が日本とイ ンドネシアの両国で税金を支払わなくてはならず、納得が得られない。 なかなか進まないプロジェクト インドネシアという国の特徴なのだろう か、導入プロジェクトが始まってもなかな かスケジュール通りに進まないのだ。日 本のプロジェクトで週 1 回の訪問である ところ、インドネシアでは月 1 回になって しまう。顧客が必要なデータをそろえられ ないためだが、あくまでローカルスピード として覚悟するしかない。その間、ラマダ ン月（断食月）が入ると、さらに遅れを覚 悟する必要がある。ラマダン前は生産そ のものの作りだめで顧客が忙しいし、ラマダン期間は当然効率が落ちる。おまけにラ マダン明けのレバランでは 1 週間以上の休みとなってしまう。実質 1 カ月以上、プロ ジェクトが止まってしまうのだ。 多くの日系企業が、システム導入の決定をレバラン明けにするのも理解できる。1 カ 月以上も間が空いた上に、ローカル担当者が辞めることも多いのが、この国のこの期

8 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（2）： 間の特徴といえる。そうなってしまうと、「プロジェクトをリセット！」という事態に陥って しまうかもしれない。 つながらない業務とシステム 実際、プロジェクトを進めていくと、いかに既存業務自体に連続性がなく、重複作業 も多く、非効率的であるかが分かる。 例えば、生産計画業務自体をとっても、日程計画と工程計画を別人が立てており、 リンクしていない。日程計画者は、月次計画から日々に製品別生産台数を割り振って いるだけで、工程計画の観点からその計画が予定通り遂行できるかどうか考慮して いない。結果、作り過ぎや納期遅れが頻発している。 大手企業から転職してきた中小企業の工場責任者は決まり文句のように、「当工場 の見える化を実現したいのだが」と言ってくる。しかし、トータルシステムの導入により それを実現しようにも、現業務自体が分断化、属人化している状況では、何よりもま ず業務フローから見直さなければならない。 もし、それが奇跡的に実現できたとしても、新しい業務手順にインドネシアスタッフが 慣れるのには長い時間がかかる。同時に、業務マニュアルやフローもしっかりと整備 しておく必要がある。それを怠ると、担当者が転職した時点でアウトとなる。 段階的なシステム化の提案 このような状況から、インドネシアの生産管理システム化には段階を踏む必要があ ることが分かる。在庫管理から製造実績管理へ、さらには材料手配から生産計画へ と進めていく必要があるが、あくまで、最終的なトータルシステムを見越しての段階導 入でないとシステム自体も分断化されてしまう。 最終的に原価管理まで行き着くには、3 年ほどかかるので、それまで財務管理シス テムと生産管理システムは切り離された状態でも仕方がない。「ERP をビックバン導 入で」というのは、長い歴史を持った工場でないと夢のまた夢の話だ。 次回は、ユーザー視点からだけでなく、実際にインドネシアで活動しているシステム 会社の事情などを紹介する。（次回に続く）

9 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（3）： インドネシアで活動するシステム会社の実態 インドネシアに工場を持つ、日系製造業の IT 事情とは？ 中国に 3 年、タイに 3 年 駐在した経験のある筆者が、それらの国と比較したインドネシア特有の IT 導入の実 態について現地からレポート。第 3 回では、インドネシアで活動するシステム会社の 実態について取り上げる。 筆者が所属するアスプローバ（当社）の場合、製品の直接販売は行わず、全て代理 店を通して販売を行っている。インドネシ アにもこれまで 1 社の代理店を持っては いたが、販売成績が思わしくないので （10 年間で、10 本程度の実績、年に 1 本という売り上げ実績）、昨年（2017 年） から新たな代理店を求めて、ジャカルタ にあるシステム会社を訪問した。 まずは、日本で当社の代理店を務める 会社のインドネシア支社を訪問。比較的 大手のシステム会社がジャカルタに進出しているが、システム会社の事情（メーカー として販売製品を持っているわけではない）から、これらの会社は進出に当たり、現地 での日系企業へのサポートビジネスをベースカーゴとして確保してから現地法人を立 ち上げる場合と、現地の中堅システム会社（ローカルのシステム会社）を買収して、現 地での活動原資を確保してから進出する 2 つのパターンがある。 従って、日本で当社の代理店であったとしても、インドネシアでも同じように当社製 品を扱ってくれる企業はない（これは、中国やタイでも同じ状況）。そのため、筆者とし ては、現地に根を張る日系の中小システム会社の中から、まずは候補を見つけなけ ればならない。 しかし、タイや中国と比較すると、そうした企業の数自体が少ないだけでなく、生産 管理に精通している企業となるとさらに絞られる。また、これら中小のシステム会社は もともと日本からのオフショア開発や案件紹介に頼ってきた会社が多く、営業力が弱 い。また、中小が故の悲しさで人材が落ち着かないという傾向もある。代わりに、イン ドネシアローカルの製造業に明るいシステム会社に絞って開拓を始めたところ、幸い にも昨年（2017 年）末に 1 社見つかった。たが、当社製品の場合、システムスキルの 定着に 1 年を要するため、あと 1 年の辛抱が必要だ。

10 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（3）： 驚くほどスキルの高い中小ローカル企業 中小のローカルシステム会社を訪問したが、特にグループ会社内にあるシステム会 社の実力は侮れない。前述の会社もそうだが、銀行から食品工場、放送局までを経 営する財閥グループ内の 1 社で、自グループ内の工場をメンテナンスして蓄えたスキ ルを外販に生かしている。 ローカルのシステム会社といっても、大手に所属する会社はその親会社の業種によ って業務知識も異なる。例えば、銀行では金融システムが、スーパーマーケットなどで はおのずと流通システムが得意分野となる。その意味では分かりやすいのだが、大 手の場合、どうしてもグループ内の仕事があるため、外販や当社のような外部製品へ の興味が薄い。自動車産業へのビジネス展開をしているローカルのシステム会社も 訪問したが、当社のような（彼らにとっての）安価な製品はあまり興味を持ってもらえ なかった。 顧客も苦労するシステム会社選定 上記のような事情から、現地の日系企業がシステム導入を検討する際、製品やシス テム会社を選定するのに苦労することは容易に予想できる。結局、名前の通った日 本のシステム会社に依頼するようだが、費用が多額で大手企業しか支払えない。 では、中小企業はどうするのか？ Excel で対応するか、ローカルメンバーに安い製 品を探させるしかない。困り果てて「安くて良い生産管理システムパッケージや ERP ソフトはないか？」と、筆者のような生産スケジューラメーカーの人間に頼ってくる中小 企業も多い。その場合は、製品や会社の前に、筆者が知っているその世界に明るい 個人を紹介するようにしている。彼らは、インドネシアで長くビジネスをしているため、 安かろう悪かろうではない製品を、自らの経験からよく知っているからだ。 インドネシアのシステム会社の将来 インドネシアでも最近新しい日系のシステム会社が増えつつある。それらの多くは、 もともと地場の会社で長く仕事をしてきた人間が独立して立ち上げた会社だ。その 1 人の意見では、「まずは中小の日系企業のビジネスに傾注する。大手ほどの金額に はならないが、広いマーケットがある。また、取り扱い製品だが、取りあえずはこれま での延長にはなるが、いろいろな製品のトライアンドエラーを実施したい。数年先に は、インドネシアローカルの会社の仕事もできる会社にまで成長させたい」という。 中には、「遅れている市場であるからこそ、新しい発想、新しい製品によって市場を 拡大できる」と豪語する方もいるが、ことソフトウェアに関してはいかがなものだろう か？ インドネシアでのスマートフォンの普及やバイクタクシー予約システム「GOJEK （ゴジェック）」のように、ハードウェアをベースとした新しい仕組みとは異なり、ソフトウ

11 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（3）： ェアシステムは利用者と導入者のスキルの度合いに、その成功率が大きく影響され る。 日系システム会社から見た、インドネシア市場 日系のシステム会社からすれば、その他業種の日系企業のインドネシア進出と同 様に、その大きな人口による内需が魅力となる。しかし、現状のインドネシア政府の 意向では、インドネシア人を多く雇えないシステム会社はビジネス拡大の可能性が低 い。 また、日系のお客さまだけを相手にしていると、日本本社からの案件紹介でビジネ スを展開するか？ 日本からのオフショア開発を請け負うか？ 現地企業のインフラ 整備のみを行うか？ といった少ない選択肢しかない。さらに、これらのビジネスチャ ンスもそう多いものとはいえず、事業継続が困難になり、駐在所のまま、現地ビジネ スから撤退する企業もみられる。 それでは、ローカルビジネスはどうか。大手企業は既に傘下のシステム会社を持 ち、外からは参入しにくいし、中堅中小企業となればそれほどの予算はなくジレンマに 陥る。多くの日系製造業が内需の拡大とインドネシア経済のさらなる伸張を待ちわび るのと同様に、どこまで我慢できるかというような状態になっているといえる。 しかし、見方を変えてみれば、日本本社にとってもインドネシア支社の存在はビジネ ス上大きいともいえる（当社の場合も日本でグローバルビジネスをとるためには海外 支社および海外パートナーは必須の条件となってきている）。 また、ジャカルタという地の利を生かすという手もある。オフショア開発やインドネシ アビジネスだけでなく、優秀な人材を育成し、マレーシアやシンガポール、タイやベト ナムでの仕事を取ることも可能だ。インドネシア人の優秀な SE には英語が堪能な人 材も多い。また、前述の国々には 3 時間以内で移動できる。コストや時間を見ても、 日本から来るよりはずっと効率的だ。それには、現地責任者の広範な営業活動力とコ ミュニケーション能力が必要となる。 小回りの利くシステム会社 工場区の顧客からすれば、何か問題があったときにすぐに来てくれるシステム会 社、システム導入後の細かい変更や追加にも対応してくれる、いわゆる「小回りの利く システム会社」がほしいところだが、これがまたいない。

12 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（3）： ほとんどのシステム会社がジャカルタにいる 上に、ジャカルタから工場区までが毎日渋滞 し、移動がままならない。今後はチカラン地区 などに（タイでいうところのシラチャ）などに出先 機関を置くシステム会社も出てくるものと考え られるが、それなりの現地でのビジネスが見え てこないと、作っても維持がまだ難しい。 当社の場合、ブカシに当社の協力パートナー を置いている。チカランほどではないが、ブカシ からであれば、ジャカルタの東側に位置する工場区の工場に 1 時間以内で行き着く ことができる。大手企業ならばインターネットを利用してのリモート保守やお金を支払 って工場常駐のシステム要員を派遣してもらうなどということもできるが、ほとんどの 企業はそこまで余裕がない。そこで、システムを導入した会社から人をヘッドハントし てしまうような例もみられるが、この場合もともとのシステム会社との関係が悪くなるリ スクも高い。 従来、システム保守費用に対する意識の低いインドネシアの工場では、システムは 立ち上がったものの維持できず、結局元の Excel 管理に戻ってしまう工場も多い。 システム会社の方も小さなシステム会社ほど人が落ち着かない。よって、スクラッチ でシステムを開発導入しているような場合、引き継ぎがされずに新しい社員では顧客 システムのメンテナンスもままならない。出来合いのパッケージソフトウェアの方がそ のリスクは低いといえるかもしれない。 次回は、今年（2018 年）訪問したインドネシアローカルのシステム会社の実情を報 告する。（次回に続く）

13 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（4）： インドネシア“ローカル”のシステム会社の実態 インドネシアに工場を持つ、日系製造業の IT 事情とは？ 中国に 3 年、タイに 3 年 駐在した経験のある筆者が、それらの国と比較したインドネシア特有の IT 導入の実 態について現地からレポート。第 4 回では、インドネシア現地（ローカル）のシステム 会社の実態について取り上げる。 インドネシア現地のシステム会社を訪問して感じたこと インドネシア市場での当社活動も 2 年目に入り、日系システム会社以外にインドネ シア現地のシステム会社から当社代理店になって頂ける会社を探して、いろいろな会 社を訪問している。 大手企業（従業員規模：1000 人以上）は財閥グループに属しているケースが多く、 なかなか訪問の機会をもらえない。既に SAP などの大手 ERP システムを手掛けてお り、新しい事業に人を割く余裕がないように感じる。中小（従業員規模：100 人程度）の システム会社を訪問すると倉庫のような門構えのオフィスには驚かされるが、人事、 給与、会計といったシステム開発で 20 年以上の歴史を持つ企業も多い。ここでまた ぶち当たるのは、生産管理をメイン事業としている独立系のシステム会社がローカル 企業の中にも少ないということだ。やっとの思いで見つけても既に欧米系の生産管理 パッケージソフトウェアの仕事で忙しい会社や、長い貢献を認められて欧米 ERP メー カーのインドネシア法人として買収されてしまった会社もあった。 これら独立系システム会社の CEO の多くは、過去に欧米などへの留学経験があ り、その知識がベースとなり会社を興し ている。つまり、“日本の大学に留学もし くは日本で就職した後に帰国し、起業す る”という人材はまだ少ない。よって当社 製品のように日本市場で高いマーケット シェアを持っていても、海外市場での知 名度はこれからという製品に触手を伸ば してくれる企業はまれだ。唯一期待でき るのは日本のオフショア拠点としてビジ ネスを続けてきた会社ということになる が、彼らの持つスキルは Web システム開発やモバイルフォンのアプリケーション開発 のスキルがメインだ。当社にとっては“帯に短したすきに長し”といった状況だ。

14 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（4）： 見習うべき点もある、インドネシアのローカル企業 前述の会計、人事、給与といったシステム開発会社の話に戻るが、この分野のビジ ネスにはコンペ製品が多い。こうした業界で生き残ろうとする企業は、システム導入だ けではなく、その後のシステム保守に力を入れている。手厚い後フォローで競合他社 との差別化を図ろうとしている。経営者が米国で教育を受けてきたこともあり、会社の 組織やそれぞれの従業員の役割分担がしっかりとしている。また、社内的にも顧客情 報を各部署の人間が共有できるシステムを持っている。当社も見習うべき内容だと感 じた。当社としては、こうした企業とどうにかして先方ソリューションと当社製品とのコ ラボレーションが実現できないかと模索している。 生産管理に詳しいローカルシステム会社では、スキル的に現地でも当社製品に興 味を持ち、詳しい説明を求めてくる会社もある。ただ、こうした企業数はまだ少ないの で、既に欧米系のシステム製品を扱っていたり、インドネシアの独占販売権を与えら れていたりして、彼らにとっての古くからの海外パートナーの承認を取り付けること が、新規製品を取り扱う前提条件となる。欧米系の ERP ソフトウェアメーカーは自社 製品で全ての機能を提供する意向の強い企業が多いため、良い返事がもらえない。 残るはスタートアップ企業となるが、IT の進化のレトリックともいえるのだが、こうし た企業は古いシステム環境で開発された業務システムよりは、AI などの新しい分野 や新しいシステム環境で稼働する製品を好む傾向が強い。後から起業するシステム 会社の経営者の立場からすれば当然ともいえる。 地元（ローカル）企業とビジネスを始める際のポイント ローカルのビジネスパートナーとビジネスを始める場合は、中国市場と同様にコピ ー製品を作られないか？ 注意する必要もある。その観点からすれば、イスラム教に 起因する契約書世界のインドネシアではきちんとした契約書を結ぶ必要があり、結 果、知的著作権は守られるものと考えている。 ローカルのシステム会社の SE は皆、英語に堪能だ。花形の IT 業界の SE である から高い教育を受けてきた結果ともいえるが、インドネシア語のできない筆者でも、英 語でのコミュニケーションには不自由をしない。また、IT 業界といえども、インドネシア 人以外の従業員が少ないのも特徴だ。会社自体もそうだが、全てインドネシア人によ り経営、運営されている。この国の人口は多いが、それにもかかわらず、正社員の口 が少ないという実情を反映しているのかもしれない。 インドネシアの企業であっても、IT 業界の場合、当社製品のようなその技術保有に 時間のかかるものは、その会社の SE の定着度にも注意しなくてはならない。当社中 国市場のように上海法人で育成した SE が独立し会社を興して当社製品をメニューに 加えるような状況が生まれればまだよいが、どうもまだインドネシアの IT 業界は、高 い給与を求めて SE が短期間にジョブホップしてしまう傾向が強い。従って、1 つの代

15 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（4）： 理店候補の中には、Asprova（当社）ファンになってくれる人材が最低 1 人は必要だと 感じる。 ここまで SE のことばかり書いてきた が、営業はどうだろうか？ 営業に関し ていえば、特定の顧客に長く付いて結果 を出している、いわゆる御用聞き営業が 圧倒的に多い。インドネシアのイベントな どに出ても、ハードウェア製品を取り扱う 企業の出展は多いが、ソフトウェアのそ れに関してはあまり見掛けない。イベント やセミナー、広告宣伝やコールセンター などを利用して新規開拓する姿はあまり 見られない。「Salesforce」のような営業支援システムがインドネシアであまり売れてい ないのも、営業の地位の確立や営業プロセスの充実がされていないことが原因では ないだろうか？ また、当社のようなソフトウェアパッケージ会社の営業は、営業と開 発のはざまに当たる営業技術の存在が重要だ。しかし、前述のように営業は営業、 SE は SE で職務掌握が厳密に分かれているインドネシアの企業では、営業技術とし ての新しい部署、もしくは人材の育成が必要となる。また、相手がローカル企業の顧 客となると中国市場同様にアンダーマネーの存在も看過しなければならない。特に小 さなシステム会社の場合、営業力が弱く、その会社のキャッシュフローが悪い会社も 多いので要注意だ。 ちなみに、当社のローカル IT 企業の現地代理店は社長をはじめ全ての従業員が 中華系のインドネシア人だ、IT 企業としては少人数だが、中堅の財閥グループの 1 社であり、財務的な安心感もある。また、蛇足だが、中華系のインドネシア人の大半 はイスラム教徒ではないので、ラマダン月の業務効率低下の恐れもない（まあ、その 期間、顧客が休んでしまえば同じだが……）。 インドネシアの人口は 2 億人を超え、まだまだ、増える傾向にあるそうだ。IT 業界 （ソフトウェア製造業）も、その他製造業と同様に早い進歩と進化が期待される。 先日、ジャカルタ新聞で、インドネシアの大手通信会社が工場団地を建設経営する 会社と提携して工場区へのインターネット環境をさらに充実させるといった記事が掲 載されていた。「インダストリー4.0」の流れに沿うということだが、実現すれば、インド ネシアの IT 業界にとっても喜ばしいことではないだろうか？ また、人手不足に悩む 日本の IT 業界でももっと東南アジアの人材を採用育成して頂けるとありがたい。確か に、現地では欧米系の会社の方が日系のそれよりも高い給与でインドネシア人を雇う 傾向があるが、やはり、一度日本で覚えた開発技術や共同作業の姿勢はそう簡単に は消えないと信じている。実際、前述の当社ローカル IT 会社のパートナーで当社製 品の販売に汗をかいてくれている人材も、過去に日本で 6 年間働いてからインドネシ アへ帰国している。もちろん日本語も堪能だ。

16 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（4）： 次回は、当社ソリューションを現地で長く有効利用している会社と、他社製品も含め て導入および利用に失敗している会社の“違い”を紹介する。（次回に続く）

17 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（5）： IT 導入プロジェクトの成功を左右する“3 大要素”とは インドネシアに工場を持つ、日系製造業の IT 事情とは？ 中国に 3 年、タイに 3 年 駐在した経験のある筆者が、それらの国と比較したインドネシア特有の IT 導入の実 態について現地からレポート。第 5 回では、IT プロジェクト成功のための“3 大要素” について取り上げる。 一口に IT 事情といっても IT 事情といっても、そこにはネットワークやハードウェア環境などのインフラと、それ らを利用して提供されるアプリケーションソフトウェアがある。筆者が所属するアスプ ローバ（当社）の場合、工場のみを顧客としているので、金融や流通向けのアプリケ ーションシステムや情報系のシステムには詳しくないが、製造業の基幹システムにつ いては多くの知見を持っている。 成功している基幹システムと失敗している基幹システム 以前にも書かせていただいたが、当社 製品の場合は、顧客の付加価値システ ムとなるために、顧客に基幹システムが 導入されてからの検討となる。 例えば、インドネシアの代表的な産業 である自動車製造業では、OEM やティ ア 1 には既に基幹システムが導入され ている。日本も含めてグローバルなシス テムが選択されている例が多い。なぜな ら、ノンカスタマイズで導入できるからだ。それらの企業は入力されるデータ精度に苦 しんでいるが、時間がたてば落ち着いてくるとみている。 悲惨なのは、ティア 2 以下の企業だ。予算規模からか日本製のカスタマイズを売り にする製品を選択し、導入に失敗している。要件定義ができないインドネシアのプロ ジェクトでは、カスタマイズ製品はリスクが高いといえる。その他、現地のシステム会 社が開発したパッケージソフトウェアも散見されるが、導入後の製品保守や開発元の 事業継続に問題がある。

18 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（5）： アスプローバ製品はどうなのか？ もちろん、他社製品ばかりを非難する立場にはない。当社製品もノンカスタマイズ製 品とはいえ、その機能の全ては日本で開発されたものであるから、インドネシアの顧 客には機能が多過ぎる。いわゆる「ガラパゴス製品」だ。 そこで、当社は「ライト版」というアジアの顧客に必要不可欠な機能のみを搭載した 製品を開発した。ライト版といっても、正式版と製品モジュールは同じで、顧客の生産 スケジューラ利用技術の向上や要望の高度化に合わせて、追加機能をオプションとし て提供できる。欧米系の ERP システムのように、スモールスタート版といっても、正式 版とは製品が異なり、アップグレードする際に顧客が過去の情報資産を捨てなければ ならないような不利益はない。 IT プロジェクト成功のための 3 大要素 業務システムの導入には、 · 製品の選択 · 導入会社 · 顧客自身の体制 の 3 つが大きく絡む。筆者の経験からすれば、顧客のプロジェクト体制の好悪がプロ ジェクトの成功可否に大きく影響する。製品はインドネシアでそれなりの実績があるも のであれば問題ない（最低でもインドネシアでの導入実績が 10 社以上あると望まし い）。 顧客は導入のための費用を支払うために、どうしても導入会社におんぶにだっこに なりがちだ。ここに落とし穴がある。当社製品もそうだが、あくまで導入会社と顧客の 契約は委託契約だ。成功を最後まで保証するものではない。主体は顧客、導入会社 はサポーターにすぎない。 この観点からすれば、導入製品やサポーターを決める前に、既に検討製品をインド ネシアで導入している企業を見学することをオススメする（もちろん導入に成功してい る企業に限るが）。製品の使われようも見学できるし、導入時点での顧客の苦労やカ ットオーバー後の維持管理体制についてディスカッションできるとよい。 日本本社によるコンプライアンスの功罪 日本本社からすれば、「海外工場に勝手にやらせて、日本では何をしているか分か らない」。そのような状況を避けるべきことは、企業のコンプライアンス上からしても理 解できる。しかし、行き過ぎたコンプライアンスには反対だ。

19 インドネシアにおける日系製造業の IT 事情（5）： 先日もある大手企業のインドネシア工場を訪ねたが、話に出るのは、「あくまで日本 本社の方針次第」という言葉だ。現地におり、日本とは異なるインドネシア事情を知る 人が、その事情を本社に上申しないで、システムの導入に成功するのだろうか？ 答 えは否である。こうしたインドネシア工場の典型的な状況は、日本本社から人が来て 日本の工場で導入成功したシステムを短期間で導入するというパターンだ。 しかし、短期間での導入は、その後のシステム本稼働には至らない。最悪の場合、 もともとの Excel 運用に戻ってしまうか、その時の日本人駐在者が帰国した時点で、 あやふやな結果となるのがオチだ。 では、どうすれば成功するのか？ 良い製品を選択し（必ずノンカスタマイ ズ製品）、良いパートナーを選べた（製造 業に詳しい SE のいる会社）として、顧客 のプロジェクト体制はどうするか？ 当社 製品の場合、生産スケジュールの作成 という限定された業務への適用となる。 その点、生産管理システムなどの基幹 システムの導入と比較すると関係者が 少ない。よって、基幹システムの導入に かかるような工数、期間と比較すると当 社製品の場合、短期間で導入できる。 しかし、生産スケジューラは生産スケジューラ導入なりの越えなければならない壁 が 2 つある。1 つは、これまで現在の生産スケジュールを Excel で作ってきた人間の 抵抗である。もう 1 つは、製造現場の人間が生産スケジューラからの指示通りに実際 のモノづくりをするかどうかの問題だ。 生産スケジュールは、歴史のあるインドネシア工場ほど、インドネシアのスタッフの みで長く運用されてきており、日本人の駐在員（少なくとも 3～5 年で日本に帰ってし まう）には未知の世界であるケースが多い。もちろん、スケジュール結果は押さえてい ると思うが、それまでの仕組みを理解していないというのが現実だ。 生産スケジューラの導入に関していえば、必ず、インドネシア人を主体に顧客のプロ ジェクトも、導入会社のメンバーも構成することが不可欠だ。また、既存の生産計画者 の代わりに若手で、新しくこの業務にかかわる人間を生産管理部、製造部のメンバー としてプロジェクトに入れるとより良いだろう。“新しいぶどう酒は新しい革袋に入れる べき”ということだ。